Voor mijn onderzoek heb ik gekozen voor een integrale benadering van verandermanagement. Enerzijds omdat zo’n combinatie helpt om een veranderproject effectief aan te sturen en de kans op succes te vergroten maar anderzijds ook omdat mijn interesse ligt bij meerdere disciplines. Inzichten uit verschillende vakgebieden - zoals organisatiekunde, (sociale) psychologie en veranderkunde - helpen om sturing te geven aan de veranderingen.

Veranderkunde: Veranderbereidheid

Bij de gemeente Heerenveen ben ik continu bezig met veranderingen. Ik werk als beleidsregisseur Wmo bij de afdeling Samenleving. Deze beleidsafdeling gaat over het inrichten van de sociale infrastructuur in wijken en dorpen van de gemeente Heerenveen op het gebied van onderwijs, welzijn, zorg, sport en cultuur. In mijn functie houd ik me bezig met het (mede) ontwikkelen, uitzetten, monitoren en evalueren van het beleid. Als schakel tussen beleid en uitvoering vervul ik verschillende rollen: bij het opstellen en monitoren van prestatie-overeenkomsten met het veld vervul ik de rol van accountmanager; bij het verbinden en verleiden van partijen de rol van procesbegeleider en bij het realiseren van doelen vervul ik de rol van projectleider. Hierbij is het streven dat gemeentelijk beleid en doelen geïmplementeerd en gerealiseerd worden binnen beschikbare middelen.

Mijn afdeling staat aan de start van het proces van innovatie en verandering. Het gaat vaak om organisatorische of gedragsveranderingen. Wat je ook wilt veranderen in een organisatie, vroeg of laat roept je actie ook tegenkrachten op. Rationele bezwaren en praktische belemmeringen, maar ook tegenkrachten die meer op het emotionele vlak liggen. Voor die tweede categorie wordt vaak de verzamelnaam weerstand gebruikt. Weerstand van medewerkers die niet mee willen of kunnen meebewegen komt vaak onverwacht en meestal ongelegen, maar het hoort er gewoon bij. Het is soms lastig om erachter te komen wat de oorzaken zijn van deze weerstand, met name als het gaat om onderliggende motieven die niet uitgesproken worden.

Bij het invoeren van veranderingen vanuit het perspectief ‘weerstand’, worden de negatieve aspecten van een veranderproces benadrukt. De kloof tussen voor- en tegenstanders wordt dan alleen maar groter. Ik vind het daarom beter om aandacht te besteden aan de positieve aspecten van verandering en uit te gaan van de positieve kijk op weerstand: de ‘veranderbereidheid’. Dit wordt door Metselaar, Cozijnsen, & Delft (2011) omschreven als: “Een positieve gedragsintentie van een organisatielid ten aanzien van de invoering van een verandering in de structuur, cultuur of werkwijze van een organisatie of afdeling, resulterend in een inspanning van de kant van de medewerker om het veranderingsproces te ondersteunen of te versnellen”. Een erg actueel thema en voor mij dé reden om, door middel van een toegepast (wetenschappelijk) onderzoek, meer inzicht te verwerven in de factoren die de positieve gedragsintentie beïnvloeden.

Positieve psychologie: Bevlogenheid

Gedurende mijn studie blijft de positieve psychologie mij trekken. In de masterclass Toegepaste Organisatiekunde (2013/2014) kreeg ik les van Bas Kodden. Regelmatig werden in de boeiende lessen zijn onderzoeken naar bevlogenheid besproken en het boek wat hij geschreven heeft: Word een HELD (2012). De HELD kan worden omschreven als een ‘Hoog energieke persoon, het bevlogen individu, die leiding neemt over zijn eigen leven door zijn talenten optimaal aan te wenden waardoor hij unieke prestaties weet te leveren’. Een perspectief wat mij erg aanspreekt. Bas Kodden combineert in zijn prettig leesbare boek 'Word een HELD' persoonlijke verhalen met de theorie. Met vele voorbeelden en tot de verbeelding sprekende Helden wordt het duidelijk dat niet talent, maar bevlogenheid de sleutel is tot succes! Kodden geeft ook aan hoe bevlogenheid kan worden bereikt. Door de lessen van Bas Kodden en zijn boek heeft hij zijn eigen bevlogenheid en passie voor het creëren van bevlogenheid op mij overgebracht.

Met verbazing las ik dan ook in het boek van Bas Kodden dat 88% van de onderzochte medewerkers niet bevlogen is (Bakker, 2007). Met tegenzin werken is een grote kostenpost voor een organisatie: Ongemotiveerd personeel is vaker ziek, brengt voor de baas minder geld in het laatje en dat levert weer minder belastinginkomsten op voor de overheid. En verder: 60 tot 80% ziekteverzuim heeft niets te maken met ziekte maar met demotivatie, gebrek aan plezier in het werk en innerlijke betrokkenheid. Bevlogen medewerkers werken harder en zijn doelgerichter (Bakker, 2009; Van Rhenen, 2010, Kodden, 2011). In het model van bevlogenheid komt naar voren dat prestaties binnen organisaties afhankelijk zijn van bevlogenheid van medewerkers, die op zijn beurt afhankelijk is van de hoeveelheid persoonlijke en werk gerelateerde energiebronnen die hun ter beschikking staan. Kodden geeft aan dat een organisatie veel meer aan bevlogen medewerkers heeft dan tevreden medewerkers. Voor mij dé reden om bevlogenheid in mijn eindscriptie te betrekken en te onderzoeken.

Organisatiekunde: Autonomie

De organisatie kan bevlogenheid onder medewerkers bevorderen, dan wel realiseren door in te spelen op de autonomie van medewerkers. Autonomie houdt in dat werknemers zelf kunnen beslissen wanneer en hoe ze omgaan met de taakeisen die worden gesteld (Schaufeli & Bakker, 2007). Autonomie is het nemen van eigen beslissingen zonder inmenging van anderen. Gebrek aan controle vanuit het individu en dus aan autonomie leidt tot negatieve uitkomsten van werkdruk zoals demotivatie, stress tot zelfs ziekteverzuim. Het interessante aan deze theorie vind ik dat dit dé ‘radioknop’ is waar de organisatie op kan sturen ten gunste voor de medewerker. Dit om de aanwezige stressoren (zoals bijvoorbeeld werkdruk en werkstress) te beïnvloeden, zodat ze binnen aanvaardbare grenzen blijven. Bovendien is autonomie één van mijn persoonlijke kernwaarden. Ik hecht veel waarde aan een eigen speelruimte en het hebben van invloed op mijn eigen werk. Ik heb behoefte om mijn eigen koers te kunnen kiezen en ben erg gesteld op mijn onafhankelijkheid. Een extra motivatie dus om dit nader te onderzoeken in de organisatiecontext van de gemeente Heerenveen.

Leiderschap: Stijl van leidinggeven

Leidinggevenden kunnen een belangrijke rol spelen bij de bevlogenheid van hun medewerkers. De leiderschapsstijl die leidinggevenden hanteren, kan een belangrijke invloed uitoefenen op de motivatie van hun medewerkers. Sommige leiderschapsstijlen ondermijnen de motivatie en het welzijn van medewerkers, terwijl anderen bijdragen aan de motivatie en het welzijn van medewerkers (Breevaart & Bakker, 2012).

Uit de literatuur is bekend dat de invloed van transformationeel leiderschap van positieve invloed is op de bevlogenheid van medewerkers (Breevaart & Bakker, 2012; Bakker, 2014). Transformationeel leiderschap houdt in dat leiders hun medewerkers inspireren met hun visie voor de toekomst. Zij geven individuele aandacht aan hun medewerkers en stimuleren medewerkers om problemen ook eens op een andere manier te bekijken. Leidinggevenden kunnen ook invloed hebben op de bevlogenheid van medewerkers via hun invloed op de werkomgeving. Transformationele leiders blijken ook meer werkhulpbronnen aan te reiken aan hun medewerkers, zoals feedback, sociale steun en autonomie, waardoor de bevlogenheid bij medewerkers toeneemt (Bakker, 2014). Daarnaast hebben transformationele leiders invloed op de bevlogenheid van hun medewerkers, doordat ze hun medewerkers aansteken met hun eigen enthousiasme, optimisme en positieve instelling (Breevaart & Bakker, 2012).

Leidinggevenden spelen dus een cruciale rol in de mate van bevlogenheid van medewerkers en het succesvol doorvoeren van veranderingen. Maar wat moet een leidinggevende doen? In het bijzonder ben ik daarom geïnteresseerd in de stijl van leidinggeven van de direct leidinggevenden in het verkrijgen van bevlogenheid en veranderbereidheid in de gemeentelijke organisatie.

Conclusie: Integrale benadering

Veel organisaties zijn niet in staat om in veranderingsprocessen hun oorspronkelijke doelstelling te realiseren. Volgens Boonstra (2000) loopt ruim 70% van de veranderingsprocessen in Nederlandse organisaties vroegtijdig vast of realiseert niet het beoogde resultaat. Succesvol veranderen lijkt bijna wel een onmogelijke opgave.

Een organisatieverandering is een ingewikkeld proces. Het vak is gebaat is bij een interdisciplinaire aanpak (Cozijnsen, 2013). Veranderingen raken niet alleen de structuur van een organisatie, maar ook de mensen die er werken. Organisaties hebben meer resultaat met een aanpak waarbij inzichten uit verschillende vakgebieden - zoals organisatiekunde, (sociale) psychologie en veranderkunde - gecombineerd worden. Zo’n combinatie helpt om een veranderproject effectief aan te sturen en de kans op succes te vergroten. Voor mijn onderzoek heb ik daarom gekozen voor een integrale benadering van verandermanagement. Maar ook omdat mijn interesse ligt bij meerdere vakgebieden. Organisatiekunde reikt die juiste criteria aan, vaak in de vorm van organisatiemodellen, zodat een organisatie herontworpen kan worden. Bij de organisatiestructuur valt ook te denken aan een ver doorgevoerde delegatie van verantwoordelijkheden en een maximale autonomie voor grote groepen medewerkers. Vanuit de psychologie krijg je zicht op hoe mensen reageren op veranderingen, hoe ze veranderen en waarom ze vaak niet willen veranderen. Wanneer er bij veranderingen alleen wordt gericht op de technische kant van aansturing wordt er vaak niet in geslaagd om vertrouwen en toewijding te krijgen van de mensen binnen de organisatie. Hiervoor is ook aandacht nodig voor de menselijke kant van veranderingen. Leiderschapskwaliteiten en de juiste manier van communiceren spelen hierbij een grote rol.

Alle onderdelen hangen dus met elkaar samen. Om een verandering integraal te benaderen, is het nodig de verschillende aandachtsgebieden van een integrale benadering stap voor stap en in samenhang te bestuderen.

Ik ben dus gefascineerd in wat medewerkers drijft en aanzet om in beweging te komen met als resultaat een positieve gedragsintentie (‘veranderbereidheid’ en ‘bevlogenheid’) en succesvolle prestaties als gevolg. Daarnaast is het zeer interessant om te weten op welke manier hierop ingespeeld kan worden met aspecten als autonomie en leiderschap. Ik ben benieuwd welke leiderschapsstijl er binnen de gemeente Heerenveen heerst en hoe bepalend de rol van de leidinggevende is als het gaat om bevlogenheid en veranderbereidheid van medewerkers.